機遇2——醫(yī)藥電商：除了零售藥店是一個機遇外，醫(yī)藥電商也會因為同樣的邏輯再次被推向風口。如果處方外流成為明確趨勢，醫(yī)藥電商勢必會迎來一次美妙的發(fā)展機遇，雖然醫(yī)藥電商與中國相對密布的線下藥店比，在便捷性、服務上并沒有什么優(yōu)勢，但優(yōu)勢在于OTC、保健品、消費醫(yī)療服務等非處方類產品可以通過電商大平臺如淘寶、京東導流，同時價格上有優(yōu)勢。

處方藥則需要仔細的思考場景的增加，如何通過不同的場景提供更多的處方，并將這些處方與醫(yī)藥電商進行綁定。這一塊的業(yè)務看起來更適合阿里、京東這樣的電商平臺去做。

如果想在零售市場上占據(jù)一席之地，需要在配送時間上大幅縮短時間，創(chuàng)造相比零售藥店更好的購買體驗和更優(yōu)惠的價格，另一方面需要在服務端嫁接遠程醫(yī)療、遠程藥師、慢病管理等增值服務，爭取能夠在運營端把這些服務落到實處，使線上購藥成為又便捷又有品質服務的體驗，同時能夠創(chuàng)造前端的線上線下就診、線上慢病管理的服務與藥品流通的結合。

服務方機遇在于對分級診療的賦能

有關主線二，分級診療：分級診療政策的開展會一方面使得國家投入更多的資源建設基層醫(yī)療、縣級醫(yī)療機構，另一方面也會通過三甲醫(yī)院的幫扶形成更加緊密的相互之間的轉診協(xié)作關系，目標都是要發(fā)揮基層醫(yī)療守門人的角色，形成病種的合理分流，釋放三甲專家的資源。

直觀上看，基層醫(yī)院的建設需要在如下幾個方面獲得支持：藥品目錄、醫(yī)生培訓、醫(yī)保報銷比例、專家出診、三甲品牌協(xié)同等。目前從政策上在藥品目錄、醫(yī)保報銷比例上，在公立醫(yī)院出于行政要求和自身引流需要也都在給基層醫(yī)療一些支持，但分級診療的推進仍然略顯艱難。

這反映了基層建設的核心問題不在于此，而在于事業(yè)單位有編制有級別和以教研為核心的晉升體系。醫(yī)生仍然處于一個特殊的晉升和評價體系內，人往高處走，基層醫(yī)療很難作為有追求的醫(yī)生的合理選擇。

個人認為多點執(zhí)業(yè)的推進實施并不是為了方便公立的專家在私立開展走穴，而是為了分級診療的順利實施。雖然目前事業(yè)單位編制取消已在探索，但醫(yī)療圈子自成一體的人才晉升評價體系還是根深蒂固，未來仍需要做出一些調整，才能使醫(yī)生自主自愿的參與基層工作。

由于體制很難短期調整，對于盤活基層醫(yī)療的另一個思路是把這一塊市場完全放給社會辦醫(yī)來去做，從理論上看是可以嘗試的，但實際操作中感覺政策上并沒有完全釋放這一部分市場空間的想法和決心。

因此，投資診所這一板塊是否值得去做不是很明確。上文已經對中端診所有過探討，完全定位自費十分具有挑戰(zhàn)性，可能定位以平價并提供價廉質高的醫(yī)療服務會是可以探索的方向，需要在：醫(yī)保＋雇主支付、人才梯隊、公立支持、錯位公立＋社區(qū)的區(qū)位這幾個方面作出突破。

機遇3——對于分級診療的賦能：對于分級診療，更主要的是如何給現(xiàn)有的基層醫(yī)療去賦能。比如零售藥店、第三方檢驗對于基層診所藥、檢、放方面的支持，在2019年三月國家衛(wèi)生健康委辦公廳發(fā)送了《關于開展社區(qū)醫(yī)院建設試點工作的通知》，對基層機構的檢驗、病理能力提升和與外部第三方機構的合作留出空間，未來隨著基層的發(fā)展對于這兩塊的業(yè)務也是一個促進。

比如目前POCT類檢驗設備在基層、便捷性場景、急癥領域的應用。比如互聯(lián)網B2B診療、影像支持或B2B2C對于基層或縣級醫(yī)院的支持，可以大幅提升基層及縣級醫(yī)院的接診范圍和診療水平，除此之外還可以探索在慢性病方面形成三甲診斷、基層復診康復的分工。

對于急癥方面的B2B支持，也可以探索利用遠程的視頻支持及前期流程的規(guī)范，來對偏遠地區(qū)的基層及縣級醫(yī)院的中風、心臟病等需要及時處理的病癥做出及時回應。除了B2B的遠程問診外，微醫(yī)、阿里也都在探索對于以三甲醫(yī)院為主的醫(yī)聯(lián)體的賦能方案，最終能夠使得醫(yī)聯(lián)體的基層、藥店成為初診平臺，有的線上咨詢解決，有的藥店客戶或基層醫(yī)院客戶需要在檢驗后進行診斷和處方，有必要的形成向上轉診，三甲醫(yī)院部分客戶的復診和線下診療可以在線上或基層完成。

另外遠程問診的B2C形式也會部分承擔基層守門人的角色。但互聯(lián)網醫(yī)療目前的情況是無論單獨看B2C還是B2B都缺乏獨自的盈利模式，在整個的服務鏈條中，始終缺少支付方（沒有醫(yī)�；蛏瘫ＶЦ�、客戶患者為遠程服務支付的意愿更低，很難以會診的高價去形成模式），另外機構直接采購服務的動力是有，比如，三甲長期面臨的目標轉變會有一定的壓力去提升自身，擴展醫(yī)聯(lián)體的功效，基層也有動力去提升自己的生存空間，但大家的支付意愿都不是非常強（在近期是這樣，長期會更有動力），就算支付也更多是一次性的買賣，之后的運營和收入更多是以醫(yī)院體系為主，互聯(lián)網在做的過程中會始終處于弱勢。

整體來看，2B端遠程診療、遠程影像這一類直接服務B端的項目在長期在三條主線醫(yī)改都逐步落實后會有不錯的市場空間，但近期的持續(xù)變現(xiàn)能力不會很強。

未來隨著科技的進步，整體的趨勢是我們的生活將越來越具備科技屬性、數(shù)據(jù)屬性，并能隨時隨地獲取服務。相信在不遠的未來我們可以在家或家附近完成大多數(shù)健康服務的數(shù)據(jù)提取、追蹤、記錄、分析、預防、行為指導、輔助治療，在到社區(qū)層面完成相應的稍高難度的治療、康復和遠程會診等，真正的急重癥在去三甲醫(yī)院完成�？浦委�。

醫(yī)療應該會像其他各零售、服務產業(yè)一樣秉承著“去中心化”的發(fā)展道路前行，只是速度更慢一些。因此未來的小型醫(yī)療器械的市場也會引起更多的關注，在家庭、社區(qū)層面發(fā)揮更好的數(shù)據(jù)化、定制化、智能化、遠程化的作用。

支付方醫(yī)保強勢后，控費、提效、降成本

有關主線三——醫(yī)保強勢：第三條主線是以醫(yī)保為主的支付方會更加強勢，從近期國家醫(yī)療保障據(jù)的組件可以看出，作為副部級單位、國務院直屬機構，財政部原副部長接手，將人社部的城鎮(zhèn)職工和城鎮(zhèn)居民基本醫(yī)療保險、生育保險職責，國家衛(wèi)計委—新型農村合作醫(yī)療職責（新農合），進行整合，實現(xiàn)“三保合一”，另外也將國家發(fā)改委的藥品、醫(yī)療服務價格管理職責，民政部—醫(yī)療救助職責都納入了醫(yī)保局的職權范圍。

在未來，也將繼續(xù)制定藥品和醫(yī)用耗材的招標采購政策并監(jiān)督實施，繼續(xù)監(jiān)督管理納入醫(yī)保范圍內的醫(yī)療機構相關服務行為和醫(yī)療費用。

可以說醫(yī)保局目前的配置是又有錢又有權的狀態(tài)，逐步在成為服務、產品、支付方當中的強勢一方。從意愿和動作上，醫(yī)保局在整合后即大刀闊斧的推出了“4＋7帶量采購”使藥品采購價格出現(xiàn)了驚人的下降，在2019年的“4＋7配套文件”中又進一步對非中選品種的價格下調做出了明確規(guī)定，并提出了對醫(yī)院的相應考核辦法。

整體看未來醫(yī)保將逐步走上患者代言人的道路，并期望發(fā)揮越來越重要的作用，相信支付方的強勢不光是折損現(xiàn)有利益方的部分利益，更實質的是會使三方真正開始進入“回歸醫(yī)療本質”的統(tǒng)一的目標體系中去博弈，整個醫(yī)療體系也許會因此產生更加積極、健康的變化，長遠來講，對體系中的每一方都未嘗不是一件好事。

那么在支付方更加強勢的變化下，會帶來哪些可能的機遇和創(chuàng)新？

支付方的強勢對于藥品端的影響上文已經說了。除了藥品端以外，相信未來與服務方、產品方相關的，有助于其控費提效的項目和模式都會越來越受到支付方的接納，并會通過對于服務方和產品方的考核壓力更多的傳導到服務方與產品方。

另一方面，在互聯(lián)網醫(yī)療或醫(yī)療創(chuàng)新中，面臨著流量、價值、變現(xiàn)三個不同的問題，流量和變現(xiàn)都比較直觀，價值指的是能給各方帶來足夠的長期價值和使用動力。一般互聯(lián)網項目這三者往往是三合一的狀態(tài)，而在醫(yī)療領域，由于上文分析的比較扭曲的現(xiàn)狀，這三者往往是分離的，因此一個能在初期獲得成功的項目往往需要三者兼?zhèn)�，并將多方面業(yè)務資源組合起來才能實現(xiàn)，是頗為不易的一件事。

舉個例子比如一般的遠程問診項目，也許初期通過補貼或匯聚醫(yī)生創(chuàng)造了一些流量，第一點滿足了。在價值創(chuàng)造方面，給患者創(chuàng)造了一些，給部分醫(yī)生帶來了一些補貼，但價值并沒有大到能直接通過輕問診變現(xiàn)，這一點就出現(xiàn)了一些不足。

在變現(xiàn)方面，嘗試了線上給線下帶流量的方式（因醫(yī)療自身的區(qū)域性，線上給線下帶的量不足矣支撐線下收益），嘗試了會員卡收費的方式（用戶對價格的敏感度非常高），嘗試了與醫(yī)藥電商合作的方式（線上問診處方受限）都無法獲取良好持續(xù)的變現(xiàn)方式。

另一個稍作調整的例子“平安好醫(yī)生”就會大不一樣。第一，流量上，平安并沒有先發(fā)優(yōu)勢，但還是通過自建醫(yī)生團隊取得了一定的流量，但更主要的是平安集團內多家公司直接以保險采購平安好醫(yī)生的醫(yī)療業(yè)務，集合這兩點平安好醫(yī)生的流量穩(wěn)居行業(yè)第一，單靠一邊都是不行。

第二，價值上，平安提供給患者的服務本質上和一般的遠程醫(yī)療沒有什么不同，但在醫(yī)生端更多的采用自己雇用的方式，使線上服務只需要關注患者一端，而不用考慮如何討好醫(yī)生。

另外通過自建的電商和消費醫(yī)療商城來給客人提供更多的價值，但顯然并不充足，這一塊仍然是平安好醫(yī)生目前的痛點。

第三，在變現(xiàn)上，一來是背靠平安保險，有充足的保險采購，二來以保險采購激活了后續(xù)的電商變現(xiàn)的服務，使得平安的線上電商業(yè)務也做的有聲有色，這一點做的要比覺大多數(shù)企業(yè)好。平安好醫(yī)生主要的三板斧是自建醫(yī)生團隊、電商、集團保險采購。第三項作為多米諾骨牌的第一階起到了激活外部需求的作用，同時作為保險的采購也不是單純的利益輸送，而是與保險端形成了一定的共贏。當然未來集團采購不可能無限增長，如何為客戶創(chuàng)造長期穩(wěn)定的價值是平安好醫(yī)生下一步的問題。

通過以上的案例，我們可以猜想，在長期，很多醫(yī)療項目比如遠程醫(yī)療或慢病管理＋可穿戴設備這樣的項目都有可能在一定規(guī)范內納入醫(yī)保支付，這會促進大量能為患者、或醫(yī)院帶來各類價值的產品直接通過自身服務變現(xiàn)。