為什么革命性技術(shù)總出現(xiàn)在小公司?
本文系基于公開資料撰寫,僅作為信息交流之用,不構(gòu)成任何投資建議。
一家僅有82名員工,沒有一款產(chǎn)品上市,且長期處于虧損的公司應(yīng)該值多少錢?相信很多投資者會給出一個(gè)極低的價(jià)碼,但創(chuàng)新藥新巨頭吉利德公司卻愿意為這樣一家公司支付110億美元的天價(jià)。
2011年,剛剛在美股證明自己的吉利德,以110億美元的價(jià)格收購了臨床階段公司Pharmasset,這一價(jià)格比當(dāng)時(shí)Pharmasset的收盤價(jià)高出94%,甚至已經(jīng)相當(dāng)于吉利德自身三分之一的市值。
在當(dāng)時(shí),Pharmasset公司共有三條關(guān)于慢性丙肝的在研管線,盡管領(lǐng)先的管線已經(jīng)進(jìn)入臨床三期,但依然存在不小的失敗風(fēng)險(xiǎn),不少投資者都認(rèn)為吉利德瘋了。然而,最終丙肝神藥Sovaldi在2013年順利上市,并在上市首年就收獲103億美元的巨額營收。
Sovaldi的成功,直接將丙肝的治愈率由不到50%提升至80%以上,甚至徹底扼殺了競爭對手的生存空間。Sovaldi不僅向市場證明了吉利德眼光的正確性,更揭示了醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)中存在的一條創(chuàng)新定律:革命性的技術(shù)總出現(xiàn)在小公司中。
無論是“大魔王”DS-8201,還是大名鼎鼎的K藥,實(shí)則它們最開始的研發(fā)公司第一三共和歐加農(nóng)在當(dāng)時(shí)都稱不上是一家全球大藥企。這些爆款藥物的成功進(jìn)一步佐證了醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)“邊緣革命”的特性。
究竟醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為何呈現(xiàn)這樣的特性?這其中又折射了哪些投資哲學(xué)?
01立場維度
為何創(chuàng)新性的技術(shù)難以在大型制藥公司誕生?很大程度上,是因?yàn)樗鼈兣c創(chuàng)新藥企間存在立場差異。
對于大型制藥企業(yè)而言,擁有著穩(wěn)定的基本盤,而創(chuàng)新技術(shù)雖然前景廣闊,但在研發(fā)初期對于公司業(yè)績的影響微乎其微,因此它們雖然看重創(chuàng)新,但由于可以通過收購等手段引進(jìn)管線,因此對自研創(chuàng)新的迫切度其實(shí)并不高。
默沙東就是一個(gè)典型例子。2022年,默沙東合計(jì)營收592.83億美元,位列全球第三。然而,默沙東的營收卻主要由K藥、HPV疫苗GARDASIL、新冠用藥LAGEVRIO三款藥物所構(gòu)成,其余的所有藥物合計(jì)僅占公司總營收的36%。
圖:默沙東2022年藥品營收,來源:錦緞研究院
如果你是默沙東的CEO,你的首要任務(wù)顯然是如何讓基本盤更加堅(jiān)固,像K藥這樣營收超200億美元的基石藥物,哪怕通過藥物聯(lián)用獲得10%的增長,那么也會得到20億美元的新增收入,這顯然比從頭開始研發(fā)創(chuàng)新管線更容易成功。
因此,大藥企雖然會布局前沿管線,但往往并不會傾注太多的人員和資源,也不會給予研發(fā)人員星辰大海般激勵(lì)。
初創(chuàng)藥企的情況則截然相反。作為市場后來者,它們想要占得一席之地,就必須向市場證明自己,因此它們更愿意在創(chuàng)新管線投入更多資源,甚至不少企業(yè)愿意將全部身家押在一款藥物身上。
如在去年中國創(chuàng)新藥最低谷的時(shí)候,三葉草生物為了保證新冠疫苗的順利上市,砍掉了全部新冠以外的產(chǎn)品管線,集中精力孵化新冠疫苗,這款備受期待的新冠疫苗最終在去年12月獲批緊急使用。與三葉草生物同時(shí)獲批的還有神州細(xì)胞、萬泰生物、威斯克生物的新冠疫苗,除萬泰生物外,也均是體量不大的初創(chuàng)型藥企。
在當(dāng)時(shí),第一批獲批的滅活疫苗已經(jīng)無力應(yīng)對持續(xù)突變的疫情,泰康生物甚至將新冠疫苗管線全部計(jì)提。面對龐大的疫情缺口,及時(shí)補(bǔ)位的卻多是體量不大的初創(chuàng)企業(yè),而資源更好的老牌藥企卻并未有更好的表現(xiàn)。盡管如今新冠疫情已經(jīng)消退,這獲批的4款新冠疫苗商業(yè)化前景可能并不會太好,但卻依然揭示出初創(chuàng)企業(yè)面對新技術(shù)時(shí)的專注力。
在新的突破性技術(shù)上,初創(chuàng)型企業(yè)有著更加明確的目標(biāo),能夠更加快速地應(yīng)對產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)的變化,這些都是組織臃腫的成熟藥企所難以實(shí)現(xiàn)的。
站在企業(yè)管理層立場,初創(chuàng)型企業(yè)的管理層更加激進(jìn),他們繼續(xù)尋找到突破性技術(shù)從而在行業(yè)中安身立命;而頗為老道的成熟藥企,則更關(guān)注企業(yè)整體的業(yè)績趨勢,如何向投資者交出一份滿意的答卷是他們首先考慮的東西。
這種立場上的差異注定,顛覆性的創(chuàng)新型技術(shù)多出自初創(chuàng)型藥企。
02戰(zhàn)略維度
商業(yè)大佬段永平曾有一種有別于傳統(tǒng)的觀點(diǎn):敢為人后,后發(fā)制人。
或許很多投資者對于這種觀點(diǎn)不能理解,難道不是越早布局就越有優(yōu)勢嗎?沒錯(cuò),產(chǎn)業(yè)早期布局固然能獲得先發(fā)優(yōu)勢,但同樣也要面對巨大的失敗風(fēng)險(xiǎn),如果沒有十足的把握,倒不如等競爭對手犯過錯(cuò)后,再集中資源進(jìn)行布局。
另一方面,創(chuàng)新型產(chǎn)品往往處于發(fā)展初期,就算能夠占據(jù)整個(gè)產(chǎn)業(yè),但這塊增量對于大型企業(yè)而言也是微不足道的。
因此,成熟理性的企業(yè)往往并不會第一時(shí)間沖進(jìn)賽場,而是等這個(gè)賽道成長到足夠大,滲透率足夠高才考慮進(jìn)入。
這種“后發(fā)制人”的策略已經(jīng)十分常見地應(yīng)用于大型藥企之中。不同的是,他們并不是跟隨性的推出產(chǎn)品,而是在管線已經(jīng)進(jìn)入關(guān)鍵期后在擇機(jī)收購,文章開頭提到的吉利德就是最為直接的案例。
實(shí)際上,2022年全球最暢銷的十款藥物中,有6款是通過合作引進(jìn)的方式獲得的。對于大型成熟藥企而言,他們本就有出色的營銷渠道,在發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀管線后,完全可以通過資本運(yùn)作的方式收入囊中,因此投資者對于大型藥企應(yīng)該更看重管線開發(fā)能力,而非聚焦于微觀的研發(fā)能力。
圖:2022年全球最暢銷的10款藥品,來源:錦緞研究院
初創(chuàng)型藥企則正好相反,藥物研發(fā)能力是核心關(guān)鍵。對于各種一二級機(jī)構(gòu)而言,初創(chuàng)型藥企并沒有太強(qiáng)的公信力,因此它們能夠證明自身的方法只有強(qiáng)勁的研發(fā)能力。只有通過孵化優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,它們才能獲得更多的市場關(guān)注,融到更多的資金,才能開展后續(xù)的管線研發(fā)與收購。
百濟(jì)神州就是中國藥企中通過自研證明自身的典型案例。在贏下與伊布替尼的頭對頭試驗(yàn)后,百濟(jì)神州的澤布替尼已經(jīng)成為效果最優(yōu)的BTK抑制劑,憑借于此,它收獲了市場巨大的曝光率。
對于眾多中國創(chuàng)新藥企而言,并不應(yīng)該急于拓展規(guī)模,而是應(yīng)該更加聚焦創(chuàng)新。只有真正地做出了具有療效競爭力的創(chuàng)新藥,它們才能獲得認(rèn)可,逐步轉(zhuǎn)型為Biopharma(生物制藥)。
因此,初創(chuàng)型藥企多是爭分奪秒的“先發(fā)制人”,而成熟制藥公司則更多依賴資源優(yōu)勢來強(qiáng)化自身,戰(zhàn)略上的差異也注定了醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)中的小公司更具創(chuàng)新精神。
03組織維度
成熟藥企與創(chuàng)新型藥企,雖然同處于醫(yī)藥產(chǎn)業(yè),但卻有著截然不同的組織架構(gòu)。
一家成熟的制藥公司,必定擁有研發(fā)、營銷、管理等多種職能機(jī)構(gòu),且伴隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,營銷部門和管理部門在企業(yè)內(nèi)的話語權(quán)將越發(fā)加重,甚至超過研發(fā)部門。但對于初創(chuàng)型藥企而言,研發(fā)部門無疑是話語權(quán)最重的,甚至絕大多數(shù)的創(chuàng)新藥企都是科學(xué)家或者教授創(chuàng)業(yè),公司的創(chuàng)始人就是主管研發(fā)的。
一直以來,產(chǎn)業(yè)中都流流傳著Biopharma是創(chuàng)新藥企最終歸宿的說法。然而,創(chuàng)新藥企想要轉(zhuǎn)型成為Biopharma,實(shí)則必須經(jīng)歷企業(yè)價(jià)值的轉(zhuǎn)變,也就是從聚焦研發(fā)轉(zhuǎn)向至聚焦開發(fā)。
研發(fā)是微觀的,主要指的是如何將一個(gè)在研管線轉(zhuǎn)化為藥物的能力;而開發(fā)則是宏觀的,指的是如何將有限的資源集中到優(yōu)勢管線之上,例如默沙東強(qiáng)化K藥聯(lián)用的做法就是強(qiáng)化優(yōu)勢管線。
其實(shí),并不是所有創(chuàng)新藥企都適合這種角色轉(zhuǎn)換,畢竟如果轉(zhuǎn)型不順利,那么此前成功的管線可能也將被白白浪費(fèi),所以并非所有的創(chuàng)始人都適合操盤大型藥企,這種轉(zhuǎn)變也是很多創(chuàng)新藥企所不能適應(yīng)的。
再生元制藥是美股自研能力最牛的公司,甚至它能夠上市完全是因?yàn)橘Y本對于創(chuàng)始人施萊弗和雅克波羅斯過硬研發(fā)背景的信任。然而,即使他們研發(fā)能力強(qiáng)勁,但卻也始終無法突破商業(yè)化瓶頸,直到他們邀請到了前默沙東戰(zhàn)略專家瓦格洛斯才最終實(shí)現(xiàn)突破。再生元制藥就是典型的依靠開發(fā)指導(dǎo)研發(fā)破局的案例。
在國內(nèi),有很多創(chuàng)新藥企已經(jīng)證明了自身,但在轉(zhuǎn)型Biopharma的過程中卻始終無法取得突破,究其原因就在于這種企業(yè)發(fā)展策略的切換。
對于成熟藥企而言,這種組織架構(gòu)的差異同樣也抑制了新藥研發(fā)。畢竟,成熟藥企不僅需要考量研發(fā),同時(shí)也要側(cè)重營銷和開發(fā),這其中很容易就會產(chǎn)生利益的摩擦。為了降低這種可能出現(xiàn)的摩擦,不少成熟藥企選擇獨(dú)立成立一家新公司,如科倫藥業(yè)拆分科倫博泰,就是希望避免創(chuàng)新管線與成熟管線間的利益沖突。
基于此,投資者在進(jìn)行投資之前,必須弄清楚這家公司的核心競爭力是什么,究竟有沒有成長為大型公司,或者孵化創(chuàng)新管線的能力。如果一家創(chuàng)新藥公司致力于成為Biopharma,可卻一直僅依靠核心創(chuàng)始人,那么在企業(yè)發(fā)展過程中是一定會出現(xiàn)問題的。
04Biopharma陷阱
對于創(chuàng)新藥企的發(fā)展路徑,我們曾不止一次地指出,規(guī)模并不是最重要的。
成為一家Biopharma企業(yè),這固然是一件好事,但這種高舉高打的方式卻是需要大量融資支撐的。對于大多數(shù)創(chuàng)新型藥企而言,它們的立根之本依然是研發(fā)。
創(chuàng)新藥企并非只有成為Biopharma才是成功,只要能夠研發(fā)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,即使最終選擇賣給大型藥企,那不也是一種成功嗎?醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)中有許多頻繁創(chuàng)業(yè)的教授,他們并非沒有雄心壯志,而是知道自身只合適作為研發(fā)者的角色,而無法勝任開發(fā)者的角色,因此寧愿在公司做成后賣給大公司。
縱觀美國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè),大多數(shù)創(chuàng)新藥企最后都沒有存活下來,只有很少一部分創(chuàng)新藥企成為了Biopharma。但這些消失的藥企并非都遭遇破產(chǎn),其中相當(dāng)一部分優(yōu)質(zhì)管線實(shí)則被賣給了其他藥企。
事實(shí)上,正是這種不斷發(fā)生的管線引進(jìn)與收購,才造就了美國如此多的大型制藥巨頭,這是一種歷史的沉淀。我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè),欠缺的并不僅僅是大型藥企,更缺少的是那些百花齊放的小型創(chuàng)新型藥企,因?yàn)樗鼈儾攀钦嬲膭?chuàng)新之源。
真正的革命性技術(shù)只會誕生在初創(chuàng)型藥企中,甚至是“虛擬公司”之中。在藥明康德等CXO公司的客戶中,有很大一部分業(yè)務(wù)訂單是來自于沒有廠房的“虛擬公司”,它們有的只是一個(gè)想法,以及一些資金。如果中國創(chuàng)新藥產(chǎn)業(yè)持續(xù)向好,那么“賣水人”角色的CXO公司依然是重要的一環(huán),這也是我們的優(yōu)勢。
中國創(chuàng)新藥產(chǎn)業(yè)需要更加包容,投資者應(yīng)該關(guān)注更多創(chuàng)新性的管線和療法,而不應(yīng)當(dāng)過分聚焦于規(guī)模和“Biopharma夢”。真正的創(chuàng)新往往誕生于一個(gè)簡單的想法,投資者應(yīng)該鼓勵(lì)他去實(shí)現(xiàn)。
原文標(biāo)題 : 為什么革命性技術(shù)總出現(xiàn)在小公司?
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